(geschreven door Mirjam van Vliet)
Dit is het derde gesprek in de serie 'De Jeugdzorgacademie in gesprek met...'. In deze serie vertelt een docent over de cursus die hij/zij voor de JA verzorgt. Deze keer spreken we met Annelies Hansma, die naast de 'Professionele fitheid' cursus, de nieuwe cursus 'Secure based leiderschap en professionele fitheid' verzorgt.
Annelies Hansma is een bevlogen orthopedagoog generalist en manager behandelstaf bij het Leger des Heils. Ze geeft er leiding aan een team van 36 psychologen en orthopedagogen. Daarnaast geeft ze les aan hogeschool Inholland bij de opleiding Pedagogiek en geeft zij cursussen voor de Jeugdzorgacademie.
Secure Based Leiderschap
Annelies volgde in 2019 op persoonlijke titel de cursus Professionele Fitheid bij de Jeugdzorgacademie (docent Eveline Euser), en al snel realiseerde ze zich dat ze niet alleen voor zichzelf veel aan de cursus had, maar dat die ook haar rol als leidinggevende ten goede kwam. Het besef daalde in dat er binnen de instanties waaraan zij verbonden is enorm hard gewerkt wordt om de kwaliteit van de zorg te verbeteren, maar dat het slagen daarvan valt of staat met hoe goed de werknemers in staat zijn hun werk te doen. Professionele fitheid speelt daarin een heel belangrijke rol en leidinggevenden zijn degenen die daar veel invloed op uit kunnen oefenen. Medewerkers hebben in eerste instantie zelf een verantwoordelijkheid ten aanzien van hun fitheid, maar bevinden zich ook in een afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van hun leidinggevende; de leidinggevende is verantwoordelijk voor de randvoorwaarden waarbinnen gewerkt wordt en heeft daarmee veel invloed op de cultuur in het team.
Met een dominee als vader is enige zendingsdrang Annelies niet vreemd en dus ging ze aan de slag met het vertalen van de inzichten naar leidinggevenden. De aanpassingen liggen voor een deel in het feit dat een manager een dubbelrol vervult; die moet enerzijds zelf professioneel fit zijn en anderzijds de vertaalslag daarvan naar het team maken; wat kun je voor hen betekenen binnen de kaders van Secure Based Leiderschap?
Deze vorm van leidinggeven gaat uit van gehechtheidprincipes. Net als dat je kinderen binnen een bepaald kader (cirkel van veiligheid) de aanmoediging geeft om de wereld te gaan verkennen, heeft een werknemer dezelfde begrensde exploratieruimte nodig om op eigen wijze invulling aan zijn functie te geven. Een leidinggevende moet hierbij alert zijn op wat de medewerker kan en leuk vindt en dat hij niet overvraagd wordt. Bij nieuwe medewerkers wordt dat nog weleens vergeten. Door het grote tekort aan medewerkers in de zorg, is menig organisatie al heel blij als een vacature überhaupt vervuld wordt. De werknemer krijgt zijn laptop en caseload toegewezen en mag aan het werk. De cirkel van veiligheid houdt echter ook in dat de leidinggevende beschikbaar is voor de werknemer als het misgaat, dat er aandacht én tijd is als het niet lekker loopt. Dat is gezien de hoge werkdruk vaak heel lastig, maar voor een werknemer is dat contact met de leidinggevende essentieel.
Fitte manager
Annelies merkt dat binnen de hulpverlening het verloop het eerste jaar heel hoog is. Uit onderzoek blijkt dat hieraan vaak een combinatie van factoren ten grondslag ligt: enerzijds wijken de verwachtingen waarmee iemand aan een jeugdzorgbaan start vaak af van de praktijk en anderzijds is er de enorme werkdruk door chronisch personeelsgebrek en hoge regeldruk. Maar juist in een beginperiode is het zo belangrijk dat er iemand is om je in te werken, dat er tijd en ruimte is om tijdelijk een wat lagere caseload te hebben, en dat de leidinggevende tijd heeft om op regelmatige basis even met je te zitten.
Het begeleiden van (nieuwe) werknemers is voor de leidinggevende echter complex door de spagaat waarin hij vanuit zijn functie zit; hij moet voldoen aan wat het bestuur/de directie van hem vraagt met de beschikbare tijd en middelen, maar tegelijkertijd heeft het team een bepaalde behoefte en beperkte mogelijkheden die ook in ogenschouw genomen moeten worden. Het is dan ook een uitdaging om de to do-lijst van de leidinggevende niet nog langer te maken, maar vooral te kijken naar hoe deze de zorg voor de medewerkers toch goed kan organiseren.
In de cursus is dan ook veel aandacht voor hoe de manager zelf fit blijft, want ook onder managers is het verloop hoog. Voor de manager is het belangrijk om bewust te worden vanuit welke waarden hij dit specifieke werk wil doen: hoe kijkt hij aan tegen zijn eigen rol? Welk perspectief neemt hij in ten aanzien van het werk? Wat heeft de manager nodig aan zelfzorg om de balans goed te houden? Vanuit deze vragen is het belangrijk om steeds weer de koppeling te maken naar het team; wat geldt voor de leidinggevende dat ook voor het team geldt? De leidinggevende leert bewust nadenken over herstel, wat hiervoor nodig is en hoe hij hiervoor ruimte kan maken. Want goed voor jezelf zorgen betekent dat je beter voor je medewerkers kunt zorgen.
De cursus is een combinatie van theorie die gevolgd wordt door een toepassingsopdracht. Annelies vindt het belangrijk dat de cursisten de theorie direct in de praktijk brengen. Er wordt dan ook veel gewandeld. Bewegend leren werkt optimaal voor het brein en de toepassing maakt de theorie betekenisvol.
Cursisten maken ook een implementatieplan voor hun eigen organisatie en werkplek; een deel van het plan geldt hun eigen professionele fitheid en een ander deel van het plan betreft het team. Zo is het in de dagelijkse praktijk makkelijker om bewust bezig te blijven met fitheid. Een concreet plan leidt tot duurzaam leren en de leidinggevende blijft zich voortdurend bewust van zijn eigen werkgedrag.
Secundaire traumatisering
Het werkgedrag van de leidinggevende en daarmee de teamcultuur zijn een essentieel onderdeel van professionele fitheid. In de hulpverlening is net als in elke bedrijfstak al snel sprake van beroepsdeformatie. Mensen die al langer in de zorg werkzaam zijn kunnen echter nogal eens de zwaarte van het werk bagatelliseren en uitspraken doen als ‘Ik heb hier zoveel ervaring mee, dit raakt me niet meer zo.’ Of ‘Als je maar lang genoeg dit werk doet, vind je het ook zo erg niet meer.’
Vanuit de theorie van secundaire traumatisering* is echter bekend dat dat niet zo werkt. Het lijkt wellicht zo door hoe iemand die al langer in de hulpverlening werkt met heftige situaties omgaat of hoe diegene erover spreekt, maar in feite is juist dat gedrag ook een teken van secundaire traumatisering. ST kan tot verschillende soorten traumaklachten leiden, waarin ook weer variaties zijn in hoe die tot uiting komen. Een van de vormen, ‘Vicarious Traumatization’, bouwt zich haast ongemerkt door de jaren heen op en uit zich vooral in cynisme en een veranderend beeld van de wereld. Bij dit soort gedrag wordt niet snel aan trauma gedacht. Leidinggevenden zien dit ook niet altijd en denken dan dat deze collega’s niet meer willen, niet meer tegen verandering kunnen en dat ze niet meer goed functioneren. Ze hebben dan echter iets anders van de leidinggevende nodig dan een functioneringsgesprek, omdat het ‘probleem’ in zelfzorg en traumatisering zit.
Annelies is van mening dat niet alleen de werknemer en de leidinggevende op de hoogte van de principes van professionele fitheid en secundaire traumatisering zouden moeten zijn, maar ook HR-medewerkers. zodat bepaalde klachten niet enkel op burn-out, overspannenheid en dergelijke gegooid worden.
Veranderend werkveld
Het breed trekken en breed aanbieden van dergelijke kennis en inzichten is een ‘kruistocht’ die Annelies graag voert. Het gegeven ´Verwaarloosde organisaties´ is daarom ook onderdeel van de cursus. Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding. De relatie tussen leiding en medewerkers is ernstig verstoord of zelfs verbroken. Er ontstaan destructieve patronen tussen de organisatie, leidinggevenden en medewerkers. Een ongezonde werkomgeving is dan vaak het gevolg. Een volgende missie die daar weer bij zou kunnen helpen, is om op de laag boven de manager ook aan professionele fitheid te werken. Overal lopen namelijk dezelfde parallelle processen en soms zijn maar kleine veranderingen nodig om de veerkracht te verbeteren.
Dat er veranderingen nodig zijn, is voor Annelies evident. De druk op de zorg vanuit de maatschappij zal niet snel veranderen; er zal eerder nog meer vraag zijn, met nog minder mensen. In de cursus wordt vanuit meerdere perspectieven gekeken op welke wijze professionele fitheid en secure base leiderschap kan worden vergroot. Een voorbeeld hiervan is ACT (Acceptance en Commitment Therapy), waarbij je minder bezig bent met het oplossen van een probleem (zoals weinig tijd hebben) maar leert om met dit gegeven anders om te gaan. In de nabije toekomst zullen er veranderingen in de huidige werkprocessen nodig zijn waarbij water bij de wijn gedaan zal moeten worden. Hulpverleners zullen moeten leren accepteren dat er een herijking nodig is van wie de zorg het meest nodig heeft. Men zal anders moeten gaan denken over oplossingen, waarbij het vooral gaat over met minder middelen toch kwaliteit te blijven leveren. Hoe gaat de leidinggevende hiermee om, zonder helemaal leeg te lopen. In balans blijven én constructief met team na blijven denken, dat is de uitdaging.
*Door eigen eerder trauma kun je tijdens een trigger-moment zo overspoeld raken door wat er op je afkomt, dat je hele lijf in actie komt om jou te laten stoppen met waar je mee bezig bent. Maar dat gaat niet aangezien het je werk is. Daardoor bouwt er weer nieuwe, onverwerkte spanning op in je lijf met alle effecten van dien.